管理者的養成之路，十年磨不成一劍，那就花二十年。

本篇書摘是 The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to you 的中文版，「當上主管後，難道只能默默崩潰？Facebook產品設計副總打造和諧團隊的領導之路」

書摘內容以黑體字呈現個人的練習以及補充則以灰色字呈現

左：中文版/ 右：原版封面

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身為管理者，就是要想辦法讓一群人合作，並得出更好的結果。

管理者每天處理的三大類：

1. 目標就是why，反問為什麼工作很重要，確保團隊知道成功長的樣貌，並且想要做到。
2. 人就是who，團隊裡面的人是否有具備成功的條件？是否有正確的技能？是否有想要成功？
3. 流程就是how，安排每個人的職責，做好計畫讓事情迅速完成。

優秀的manager是後天培育出來，你得享受日常的管理工作。

當自己對管理有興趣時，好奇自己是不是一位好主管，可以問自己三個問題：

1. 我是否比較喜歡達成特定成果或扮演特定角色？企業領導人第一要務是要讓團隊成功，願意視情況擔任不同角色，成為組織需要的領導人物。
2. 我喜歡跟人講話嗎？七成的時間花在開會，並且是有質量的會議，有建設性意見交流的輸出與輸入
3. 我是否能在充滿情緒挑的情況下依舊穩若泰山？管理跟人有百分百的關係，管理者會碰上不好開口的時刻，包含要對方走人或者是沒有做到職位上的期待，此時情緒管理需要表現得更鎮定並也能保持同理心關心與支持他人。

接下管理職不一定是對職涯發展更好，思考以下情境是否出現在職涯道路上

1. 到了一定年紀，不轉管理職職涯沒有升遷機會
   -> 管理職實質上是職務的轉換，並不是晉升
2. 我想獲得主導權
   ->在管理過程東達到最理想的工作成效，是來再有共同目標病蟲滿幹凈且行動力行動的人，而不是單傳指揮別人做事。
3. 被問到要不要接管理職
   -> 是真心想接，享受管理，而不是在道義上以「我應該」和「我做得到」為理由

當個優秀管理者前提，是做個有影響力的領導者。

接下管理職途徑主要有四種

1. 學徒：團隊正在成長，主管需要你接下一起來分擔臉工作
2. 開拓者：新團隊創始成員
3. 新來的主管：空降帶領運轉一段時間的團隊
4. 繼任者：上司決定離開而接下位置

帶領小型團隊

帶領團隊一切最終會回歸到「人」身上，妨礙人做好工作的可能有二

1. 人們不知道如何做好工作 - 技能與團隊目標不符，如：請魚爬樹
2. 沒動力做 - 不清楚做到好是什麼樣子，或即使做到卻有功無賞，如：只請得起香蕉的公司

信任是最重要的元素，需做到

1. 我帶的人要是碰到大問題，他們習慣讓我知道
2. 我和部屬定期互相批評指教，沒有人身攻擊
3. 我帶的人很願意再當我的部屬

努力當好一個人，不要努力當「上司」，尊重、花時間關心你管理的人，在1:1的時候

1. 討論最重要的優先事項
2. 協調「優秀表現」的定義
3. 分享回饋
4. 檢討現況

管理者的工作並不是給建議或挽救情勢，而是要讓步給下屬有能力去找到答案。可用這些類型的問題來推動討論主題：

1. 現在最心煩的事是什麼？ - 找到癥結點
2. 你理想中的結果是什麼樣子？ - 理解問題根源與解決之道
3. 你希望我怎麼幫你？ - 支持、協助部屬

身為上司誠實告知部署的表現，協助他人發揮長處。投資高手的CP值遠比投資在績效不好的同人身上。

（殘酷但也是現實...）

承認自己也會犯錯，仍有成長的空間。也不該容忍完成出色工作卻貶低他人的混蛋。沒必要永遠都要「解決問題」，例如不對盤的的組員發生摩擦，不只有解決衝突當和事佬這個方法。一直保護績效差的、或不適合的反會傷害團隊，不如協助他換個環境迎接下一個人生篇章。

提供回饋的技巧

理想的回饋是什麼樣子？是讓你改變自己的行為，你的人生因此更美好。鼓勵人改變行為常見有四種方法

1. 一開始設定清楚對他的期待
2. 一有機會就立即給「特定任務」回饋
3. 定期分享「行為回饋」
4. 蒐集「360回饋」，力求客觀。從不同密切合作的同仁提供行為回饋。- 需要多花點時間蒐集。

每次重大失望都是設定錯誤的期待，越早了解下屬的期待，提早給出建議，例如promote到next level必須要的條件。分配具挑戰性的專案給部屬，密切監督進度。

事情有改善，回饋才算數。回饋是否能帶來管理者希望見到的表現，可檢視自己是否做到以下幾件事

1. 給回饋的平率是否夠密集？
2. 我的回饋是否有被聽進去？是否帶來正面的舉動？
• 回饋愈明顯越好
• 說明成功樣貌與感受
• 建議接下來的步驟

給批評性的回饋或宣布壞消息，需要搭配著說話的藝術。回饋需要花時間，「Feedback is a gift」, 大方地給予他人回饋，我們都將成為更好的人。

（近幾年來跟我合作過的人都知道我很喜歡蒐集大家的feedback，無論是同儕、team lead與主管，來檢視自己找出職涯發展可能性與尋求問題癥結點。另一方面，也在不順遂的情感關係中，盡量心平氣和地得到更多回饋，期許未來成為更好的自己。）

管理自己

不了解自己，就無法知道如何以最好方式協助團隊。深入了解自己的長處、價值觀、舒適圈、盲點、偏見。欲了解自己，反問以下問題：

1. 最懂我的人會用哪三個詞彙描述我？
   勇於冒險、拼命、不怕失敗
2. 我最引以為傲的三特質？
   堅持、自律、不服輸
3. 回顧我的成功事蹟，那些人格特質是成功要素？
   謙遜、毅力、大膽
4. 主管或同仁最常誇我哪三件事？
   熱心、責任感、外向

除了優點也須誠實了解自己的弱點與地雷

1. 內心最嚴厲的批評者對我說過了什麼？
   你是不是都沒在做事？
2. 如果有機會賦予三種我缺乏的能力，會是什麼？
   過人的記憶力、源源不絕得創造力、強大的說服力
3. 我有哪三個地雷？
   自以為什麼都懂或先入為主的印象而貶低別人、沒有同理心、沒有盡社會道義
4. 主管或同仁最常說我可以做得更好的三件事？
   穩固基本觀念、交談以及提問需要交代詳細一點、再積極一點

（從優缺點的反饋中可以開另外一個主題討論 - 空間與時間產生的技能點數變異）

在分析完後，「校準」就很重要，來避免自己為是狀況。

可以藉由與上司對談以下問題來校準自己：

• 你認為我有哪些機會多做擅長的事？
• 你認為我無法發揮影響力的理由有哪些？
• 假設有個人要來取代我，那他會是擁有那些特質與技能？
• 我正在努力增加決策能力，你認為我可以怎麼做？

了解自己表現最好的情境，舉例：

1. 工作上目標可掌握且明確
2. 一開始開發、工作順手後接下來就會一路做下去
3. 感到自己是有在學習有在成長
4. 同事是互相協助、合作且信任
5. 前晚有睡好
6. 有離開電腦桌前或外出運動透氣

為了要處於上述狀況，可以改變生活習慣：

1. 設定行事曆工作天前一晚12點就要入睡，入睡前半小時內避免滑手機、看美股、看社交軟體
2. 番茄鍾工作法，定時專注與定時休息
3. 每天準備一張A4紙，寫上今天的功課，是要研究什麼、完成什麼、能得到什麼
4. 設定一週固定運動時間，每週二、五必定一小時以上高強度運動
5. 每周日拿出一小時檢視自己的OKR

（可以參考「Designing your life 做自己的生命設計師」書中的好時光日誌，去檢視自己生命中感到有活力並且最有生產力的是什麼時候？當時是什麼給了我活力？有辦法重新塑造那樣的情境嗎？）

找出地雷使你表現不好的情境，並學習面對負面資訊，舉例：

1. 上次發怒是什麼時候？我什麼會感受那麼大？
2. 我最好的朋友說我對什麼事件反應最大？
3. 我碰到誰會立刻警戒起來？為何會特別留意？
4. 有什麼例子是反應過於激動而事後感到後悔？

管理職的人員太常以為該職務是要服務組織，卻忘了這趟管理旅程中最著要的是自己。

精彩會議

好的會議需要帶來相同的感受

1. 這場會議尊重我的時間
2. 我能得知增加工作效率的新資訊
3. 開完會後更清楚下一步該怎麼做
4. 每個人都能專心投入
5. 我的意見能夠被聽見

所以在好的決策會議需要做到幾件事：

1. 有了決定 - 討論的內容是有產出的
2. 得到指派、負責的人、受到決定影響的人都該參與 - 要請正確的人、並且給人機會做好準備再出席，另一方面，沒有實質貢獻的會議就不要參加
3. 客觀呈現所有可行選項
4. 給支持與反對相同的發言時間，讓每個與會者感到意見被尊重 - 讓與會者能安心發言

同樣的觀點可以套用在分享會議（Internal sharing）、提供回饋（Retrospective meeting）、發想點子（brainstorming）、強化關係（team building）的會議或聚會上

雇用正確人選

事先想好一整年組織計劃，隨時有一套評估應徵者的方式。成為主管，找人就是你的責任。

有些萬用的題型，背後的意義是要找出團隊選擇怎樣人格特質的人才，跟答案好壞沒有絕對關係。

1. 哪種類型的挑戰對你來說最有趣？為什麼？可否請你描述最喜歡的專案？ - 這個問題讓我知道應徵者有熱情的事
2. 你認為自己最大優點是什麼？你的同事會認為你需要成長的領域是什麼？- 這個問題是為了找出應徵者了解自己的程度以及他真正的優缺點
3. 請想像三年後的自己。你希望到時候哪些地方會和現在不一樣？-這問題是為了了解應徵者的志向、目標導向的程度和自我反省的能力
4. 過去一年中，你碰過最難處理的衝突是什麼？最後結果如何？你從那次的經驗中學到了什麼？ -這個問題讓我了解應徵者如何與他人合作、他們平日如何處理衝突
5. 最近工作上的什麼事啟發了你？ -這個問題可以了解應徵者認為哪些是有趣或有價值

不收負面心態，會讓工作烏煙瘴氣的人。

打造多元視野的團隊。並雇用有成長空間的人。

要了解建立團隊不是某個人的工作，而是每一個人的工作。

讓事情發生

先有明確的「願景」，起步的方法是問自己以下幾個問題：

1. 假設你有無限的資源以及能力，那麼兩三年後那些事情會和現在不同？
2. 你希望幾年後，你的團隊會建立起怎麼樣的口碑？距離那個目標多遠？
3. 你的團隊擁有哪些特質？你們全力以赴時，如何創造價值？

依據團隊的長處制定計劃，分配好哪些是由誰負責，專心做好最重要的一兩件事。

重要的事情無法一夕之間完成，每一個遠大夢想都是由數千個小小前進一步累積而成。

衡量短期與長期效益

管理是一門平衡的藝術，如果只想著接下來三個月，就會出現短視近利的決定。另一方面如果永遠只想著幾年後的事情，每天繁忙的事務可能會使你焦頭爛額。

（這也是「浮動時間」的概念，被限制在一天24小時的框架中，每個人時間看似一樣多，實際上卻不一樣。）

帶領成長中的團隊

光速成長的團隊，從個位數到翻倍，便無法輕易地與每個下屬建立深入的關係，直接管理則會調整成間接管理。一但公司有個組織階級架構，人們會以不同的角度看你。因此隨時調整心境，挑選自己要專注投入的戰役。

努力讓自己「沒工作」

優秀的主管，是讓傑出團隊成長，讓別人來做你現在的工作。進而自己也能接下更多挑戰。

培養文化

找出你在團隊的定位，必先了解目前的團隊。可用「管理自己」的提問方法練習找出自己在團隊的優點、成長領域以及抱負。